Обучение сотрудников: большие результаты за маленькие бюджеты

Знание конечного результата – сила. Понимание того, кого и чему нужно обучать – большое дело, но не всегда очевидны простые истины. Нам порой видны только проблемы, с которыми сталкиваются наши коллеги и сотрудники, но мы не всегда можем выяснить, откуда они берутся, каких знаний, навыков или умений не хватает, чтобы решать задачи более эффективно, а может быть – проблема с мотивацией?! Как умело задают вопрос в одной из наших компаний-клиентов: «Вы не умеете работать или не хотите?» Чтобы разобраться в этой непростой ситуации любой HR должен уметь задавать правильные вопросы, слушать и слышать ответы, читать между строк и использовать, если хотите, коучинговые технологии, которые позволяют прояснить любую ситуацию, не навязывая свое мнение, а открыто интересуясь точкой зрения собеседника. Но лучший способ – это диагностика. Диагностика текущей ситуации в компании, персональных навыков и способностей людей выполнять те или иные задачи, различные виды диагностики личности и команды позволяют более точно и системно взглянуть на ситуацию и на каждого человека в отдельности. Диагностика, как правило, не требует больших инвестиций, но результат, который она дает, поможет избежать инвестиций неоправданных в дальнейшем.

Разработка программы обучения всегда должна основываться на том результате, который хочется получить в итоге. Мы всегда спрашиваем своих клиентов: что должны делать иначе люди, закончившие нашу программу? Как вы поймете, что мы вместе сработали эффективно? Что должно измениться в настроении, отношении, содержании работы уже обученных сотрудников и готовы ли вы предложить им новые задачи после участия в программах развития? Понимание того, что мы можем предложить уже обученным сотрудникам, и транслирование этих задач открыто позволяет повышать «кредит доверия» к обучению, а значит – мотивацию, и является залогом успеха для дальнейшего развития и возврата инвестиций на любую программу обучения.

Совместная разработка программы. Провайдеры образовательных услуг, стремящиеся действительно помочь решить задачи компании, а не освоить бюджет, должны быть готовы участвовать в разработке программы, кастомизировать ее, подбирать соответствующие задачам кейсы, приглашать только тех преподавателей, которые подходят для конкретных участников, конкретной индустрии и имеющих опыт работы с определенным уровнем аудитории. Качество программы может страдать из-за того, что одни и те же преподаватели читают для студентов и молодых специалистов, а потом выходят в аудиторию к топ-менеджерам, сохранив установку на обучение неопытной молодежи, при том, что нельзя исключать, что топ-менеджер может в своей области сам научить любого. Подобное сотрудничество с провайдером услуг уже на этапе разработки программы позволит помочь ее разработчикам в компании максимально точно отразить все проблемные «места», сэкономить время и деньги на самостоятельное изучение вопроса и понимания всех возможностей рынка бизнес-образования.

Включение в программу развития выступлений и обучения лучшим практикам у старших и более опытных сотрудников. Мы всегда рекомендуем включать в любую программу выступления топ-менеджеров компании с рассказом о том, как те или иные бизнес-практики применяются или не применяются в их родной компании, с какими сложностями или «подводными камнями» они сталкивались/сталкиваются и какие успешные проекты уже реализованы. Такое сближение и максимальное участие одних сотрудников в развитии других и стоит дешево (а иногда и вообще ничего не стоит) и результат дает качественный.

Внедрение системы поощрения внутреннего обучения, т.е. создание такой культуры в компании, в которой будет принято одним обучать других. В нашей практике немало случаев, когда одни менеджеры, пройдя у нас курс обучения, затем рассказывали своим коллегам или подчиненным всё, чему научились сами, тем самым передавали и капитализировали знания в компании. При этом я не говорю о внутренних тренерах, работа которых уже предполагает обучение на местах.

Создание ценностной культуры в компании, нацеленной на развитие, начинается с руководителей. Необходимо собственным примером демонстрировать желание и стремление к обучению и развитию, и тогда на уровне операций в компании можно закреплять и встречи по обмену опытом и презентации недавно прочитанных книг и передачу знаний в виде ролевых и бизнес-игр, и программы внедрения коучинга в компании и обучения внутренних коучей.

Не гнаться за дорогими дипломами известных бизнес-школ. Многие руководители компаний жалуются, что после обучения сотрудников на дорогостоящих программах, созданных совместно с известными бизнес-школами, сотрудники, повысив свою рыночную стоимость за счет получения дипломов, достаточно быстро покидают компанию в поисках нового, более высокооплачиваемого места работы. Конечно, подобные невозвратные инвестиции невыгодны никаким компаниям. Гораздо более эффективно – создавать программу обучения под свои цели, привлекая лучших преподавателей, и выдавать диплом не школы, а собственной компании, тем самым максимально подстраховаться, оставляя и знания, и людей в компании, создавая условия, чтобы эти знания работали на ее благо.