Написать эту заметку побудил звонок любимого банка: Бодрый девичий голос с сильно немосковским выговором - Здравствуйте, наш банк выделил вам кредит триста тысяч рублей, наличными, вам когда будет удобно подъехать за деньгами?
И ведь что забавно, какой-нибудь «коллега» писихолог-тренер-etc долго придумывал «убойно работающую фразу». Не сработала. Да потому что мне это даром не нужно. Но сам звонок сподвиг на изучение предложений по кредитам физ.лицам. Наверно не новое наблюдение, но «стратегии продвижения» удивительно похоже на методы общественно порицаемых продавцов наркотиков:
«Первая доза бесплатно. А, когда-нибудь заплатишь, зато удовольствие прямо сейчас. Без нас ты такого нигде не испытаешь. Все так делают. У меня знакомый всю жизнь на кредитах и всё хорошо…» похоже, не правда ли?
Читатель может возразить: Ну, эк хватил, где кредиты, а где наркотики…
Да, на первый взгляд действие кредита менее разрушительно, чем действие героина, но постоянно сидящий в голове ДОЛГ не может не оказывать травмирующего воздействия на психику. Его можно вытеснить в подсознание и будет казаться, что всё хорошо, но он, кредитный долг, всё равно является стрессогенным фактором. На первом этапе страдает эмоциональная сфера, это проявляется в повышенной раздражительности и неуверенности в завтрашнем дне. Потом угнетение психики начинает проявляться на телесном уровне: недомоганиями с непонятной причиной, головными болями, учащением простудных заболеваний, общим ослаблением иммунитета. И далее по усилению….
Вспоминается история ранних этапов становления кредитной системы в нашей стране: В супермаркетах электроники теперь уже не существующей фирмы образовался застой относительно дешевых телевизоров с небольшой диагональю. Местные маркетологи подумали: А давайте мы разрешим кредиты (на рынке такого ещё не было) и придёт рабочий класс и разберёт эти телевизоры. Хорошая идея? Хорошая. Так и сделали. Только результат получился немного не тот, что ожидали. Пришедший рабочий класс разобрал телевизоры с самой большой диагональю и соответственно самые дорогие. На вопрос: как отдавать будете? покупатель отмахивался: А как нибудь! зато телек щас…
И последовал непростой этап сбора этих кредитов…
Можно вспомнить историю с игроманией. Ведь признали же в конце концов игроманию болезнью. Но психологическая основа у игромании и кредитомании одинакова! Итог – стойкая зависимость, эмоциональная и социальная дизадаптация.
Если это вам кажется «нормальной жизнью» – то вперёд, за кредитами…
Если нет то несколько простых шагов,которые могут помочь сохранить себя:
1. Вам правда необходима покупаемая вещь? Подумайте, может без неё можно прожить? Может что-то менее пафосное, но тоже функциональное? Но это шаг почти не работает в обществе потребления. 2. Берите (если уж хочется) только короткие, до года, кредиты.
3. Кредитная сумма не должна превышать 25% от цены товара.
4. Заранее четко продумайте откуда возьмутся деньги для возврата кредита.
5. Если стоимость высока заранее просчитайте, что вы будете делать если не получится выплатить кредит.
6. Постарайтесь не считать вещь вашей, до тех пор пока не выплачен кредит. Попробуйте снизить её эмоциональную ценность.
…. и обходитесь без кредитов, не позволяйте системе разрушать ваш мозг.
___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш, .
Тема аттестации в компании, тема бесконечная и неисчерпаемая. Она, аттестация, может служить как делу мира и процветания, так и послужить причиной напряженности и развала.
В независимости от того, что меряется на аттестации и каким целям она служит, есть минимально достаточные условия, без которых аттестация принесет только разброд и шатания. Наличие этих условий не сделает вашу аттестацию блестяще-результативной, он поможет органично вписать аттестационный процесс в основную деятельность компании.
Ведущий аттестации должен в момент начала аттестации, вводного слова ответить на следующие не заданные вопросы:
1. На каком мероприятии присутствуют участники?: Мы собрались на ежегодную аттестация менеджеров… 2. Цели и задачи данного мероприятия?: Цель нашей встречи провести аттестацию по установленному образцу… 3. Время проведения? Наша аттестация проходит с 11oo до 14оо… 4. Из чего состоит процесс аттестации? Первая часть – ответы на вопросы письменного теста, вторая – моделирующая игра, третья – беседа со специалистом… 5. Правила поведения на аттестации? Что можно и что нельзя делать во время аттестации… (хождения, телефоны, разговоры) 6. Кто входит в аттестационную комиссию и почему? В комиссию входит Петр Семёнович, как старейший работник отрасли… 7. Какими критериями руководствуется комиссия? Вопросы и задания разработаны на основе текущих KPI… 8. Что является результатом сегодняшней встречи? Результатом встречи будет предварительная оценка комиссии… 9. Когда будет окончательный результат? Не позднее вторника с вами поговорит управляющий и вы все узнаете… 10. Как результат аттестации влияет на судьбу сотрудника? Повышения, понижения, оклад…
После окончания аттестации, в заключительном слове, ведущий должен отметить следующие моменты:
1. Поблагодарить все участников процесса
2. Дать общую оценку мероприятия – Все прошло по плану и мы всё успели… 3. Что является результатом сегодняшней встречи? Результатом встречи будет предварительная оценка комиссии… 4. Когда будет окончательный результат? Не позднее вторника с вами поговорит управляющий и вы все узнаете… 5. Как результат аттестации влияет на судьбу сотрудника? Повышения, понижения, оклад… Что делать если не прошел аттестацию?
___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш, .
Одна из самых забавных и необычных работ, для меня.
В бытность мою руководителем Корпоративного Университета ресторанной компании АРПИКОМ возникла идея о создании в рамках университета собственной Кулинарной Академии. Поваров хотелось учить системно. Было много «против» и «за». Задачу сформулировал Генеральный Управляющий Михаил Зельман. Он сказал: «Сергей, мы хотим убедиться, что ты сможешь создать систему обучения для поваров. Возьми два блюда из меню, научись готовить сам, потом сделай из этого тренинг и научи нас [руководство]. Если получится -- академии быть.»
Не могу сказать, что я сильно люблю вызовы и «на слабо» последний раз лет тридцать назад попадался. Но тут сам удивился возникшему азарту: «Почему не смочь, сможем?» Собственно азарт основывался на абсолютной уверенности, что это возможно. Выбрали Стейк и Грибной суп. В качестве модели, носителя стратегии, был приглашён бренд-шеф компании Вячеслав Дельберг. Ему отдельное спасибо за науку.
И через месяц тренинг был готов и проведен, а Кулинарная Академия действует и по сей день. Моменты тренинга:
Загрузка плеера
Как создаются подобные тренинги?
Примерно так:
1. Моделирование процессов. Описание корпоративной культуры. Определение системы ценностей компании. Поиск соответствия между декларируемыми ценностями и реальными, теми, по которым живёт компания. Выбор модели. В идеальном случае модель -- это сотрудник компании, наиболее эффективный в требуемой области. Область может быть любая. И на основе опыта данного человека создается тренинг. Если такой сотрудник не находится, то моделируется требуемый процесс, и эта модель становится основой тренинга. В любом случае система обучения должна опираться на предыдущий опыт участников тренинга и иметь процент новизны меньше 30%.
2. Создание системы обучения. В зависимости от условий работы выбирается форма обучения, его продолжительность. Задача обучения, тренинга не только научить сотрудника, но и положить начало процессу адаптации навыка к рабочей среде. Процесс обучения должен состоять из нескольких встреч. Первая из которых базовая, а остальные корректирующие и закрепляющие.В идеальном варианте обучение встраивается в сам процесс работы, становится его органичной и неотъемлемой частью.
И успех гарантирован ___________________________________________
___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш, .
Пойдем от противного:
В беседах с заказчиками доводилось мне слышать фразы: «А прочитайте им что-нибудь про продажи». Всегда эта фраза вызывала недоумение: «Тренинг? Прочитать? Это как?» В голове рисовались странные картины. Вот собирается группа, я открываю книгу и начинаю вслух читать. Или вот так: я говорю – «…откройте раздаточные материалы на странице 35. Маша, прочитай нам, что там написано». Ужас. В ответ на эти картины у меня всегда возникал вопрос: А зачем вам тренер? Ну купите сотрудникам книжки по желаемой теме. Эффект тот же самый, зато гораздо дешевле. А так, что читающего тренера слушать, что радио – всё равно. Тренинг нельзя прочитать – прочитать можно лекцию. И польза от лекции будет, какая-никакая, только это уже совсем другой жанр. И результат совсем другой. Практически никакой. Даже, если знание задерживается в голове, потом надо проделать большую работу, что бы оно перешло в навык.
О результате. Из тех же бесед: «А на сколько увеличатся наши продажи после обучения?». Или: «А Вы гарантируете, что наши продажи возрастут?». Ответы более чем простые: «Понятия не имею» и «Совершенно не гарантирую». Почему так? Всё просто. За возрастание объёма продаж отвечает только непосредственный руководитель. Обучение это инструмент, а не панацея. Доля обучения в повышение продаж может быть большой, до 30%. Да, но только после того, как созданы все сопутствующие и поддерживающие изменения, условия внутри компании. Иначе всё уйдет как вода в песок или нанесёт вред компании. Если Вы задумали провести тренинг, задайте себе вопрос: «А можем мы тренинг не проводить? Можем мы решить наши проблемы как-то ещё?» В том случае, когда хотя бы на один вопрос ответ «Да», то не проводите тренинга.
О содержании: Как вам кажется, возможно ли английский язык выучить за два дня? Ну, хотя бы разговорный? А за день? Если Вы ответили «Да» – я с Вами согласен. Уточняющий вопрос: Сколько людей в мире способно выучить чужой язык за два дня? По моему, очень мало, если вообще они есть. Хотя, все предпосылки для изучения языка у нас есть: рот, язык, умение издавать звуки, знание хотя бы одного языка. Прослушав выступление докладчика на суахили, мы не овладеем этим языком, хотя его звучание станет нам знакомым и несколько звукокомплексов осядет в памяти. Мы научимся распознаванию: «О, это суахили», но никак не знанию языка. Что бы научиться у нас всё есть, осталось добавить время и упражнения, ежедневные и повторяющиеся, и месяца через три есть шанс заговорить. То же самое происходит и с soft skills (коммуникативные, презентационные, управленческие навыки). Для нашего мозга это принципиально новые языки общения. Даже по законодательству испытательный срок определяется в три месяца, а для руководителей в шесть месяцев. Эти цифры взяты из работ советских исследователей и обозначают, полученное опытным путем время, за которое человек способен адаптироваться на новом рабочем месте и усвоить навыки, необходимые для трудовой деятельности. В чём проблема с обучением? Заказчик (чаще бессознательно) хочет видеть длинный список навыков и знаний, которые получат его сотрудники, за те деньги, что он платит. Обучающие компании, ведомые желанием продать, стремятся запихнуть в двухдневную программу всё, что хоть чуть-чуть приближено к пожеланию заказчика. В итоге имеем на рынке набор программ-монстров, на которые не возможно глядеть без смеха и удивления. Настолько они раздуты и нерабочеспособны. В итоге ведущий «начитывает» такую программу, а у слушателя складывается впечатление, что он это «знает». Но он не знает, он может узнавать звукокомплексы и часто это использует, что бы сказать: «Нам про это уже рассказывали, расскажите что-нибудь новое». Но навыка нет никакого, а звукокомплексы за неделю забываются. Хорошо ещё, если останется приятное воспоминание о ведущем
О темах: Слышал очень часто: «Вы на какую тему ведёте тренинги?» (хорошо ещё, что не «читаете»). Ещё один вопрос, который мне понятен по форме, но непонятен по сути. Он подразумевает что? Что тренер выучил тему «продажи», а тему «переговоры» он уже не сможет провести? Или, проводя тренинги по презентации, он ничего не смыслит в коммуникативных навыках? Нет, понятно, что с точки зрения позиционирования тренера на рынке узкая специализация может быть более эффективна (если вспоминать Траута). Но по сути, человеческие реакции и стратегии совершенно одинаковы, что в продажах, что в переговорах, что в командном взаимодействии. Не говоря уж о том, что продажи банковских услуг и продажи картошки абсолютно одинаковы.
Так что же такое тренинг и в чем его отличие от семинара или лекции? Основное различие в потоке информации.
На лекции поток имеет одно направление от лектора к слушателям. Плюс в том, что можно выдать большой объём информации за малое время, можно обучать дистантно, можно использовать запись. Минус – совершенно не понятно, что останется в головах слушателей. Тяжелая форма обучения, требующая немалой выносливости и усидчивости. Хорошо для высоко замотивированной группы. Перевод знаний в навык остаётся на совести слушателей и зависит от их способностей.
На семинаре помимо основного, лекторского потока, появляется небольшой встречный поток информации, как правило, инициируемый ведущим семинара, и направленный, в первую очередь, на контроль усвоения материала, во вторую – на уточнение информации основного, лекторского потока. Плюсы очевидны, начинаем понимать, что происходит с группой, вносим оживление, учиться немного легче, чем на лекции и знания точнее. За счёт дискуссий снижается темп. С навыком то же, что и на лекции.
В институтах дальше шли лабораторные работы и практика, с целью привития навыка.
На тренинге: Основной поток информации идёт от участников группы, с ним же они и работают. Есть небольшой тренерский поток, в начале, инициируя работу участников и в ходе обучения, предоставляя модели, позволяющие участникам группы переосмыслить и реструктурировать их собственный опыт. Минусы: если нет опыта, то и реструктурировать нечего, сложно контролировать группу. Плюсы: высокая вовлечённость, динамичность, работа с навыком. Тренинг редко привносит новые знания, если они и появляются, то за счёт переосмысления опыта. Путь тренинга – это путь открытий, путь изменения опыта. Можно таким образом построить тренинг, что навык начнёт меняться независимо от знаний участников Но незачем, навык подкреплённый знанием – это лучший вариант.
Тренинг – это язык описания и передачи человеческого опыта. Представьте, что Вы изучили иностранный язык. На какие темы Вы говорите на этом языке? Обычный ответ: «На любые». Так же и тренинг. Зная принципы построения тренинга, человеческого мышления можно и нужно делать тренинги «из материала заказчика». Очень точечно, под конкретные условия, цели и задачи компании. Для людей, которые работают в компании. В форме тренинга можно обучать не только коммуникативным, но и профессиональным навыкам. От генеральных директоров до уборщиц.
Хорошая корпоративная система обучения должна содержать все три элемента в пропорции: 20% лекции, 20% семинары и 60% тренинги.
___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш, .
В комментариях к теме коллегой-оппонентом был выдвинут замечательный тезис:
«Там где прибыль не главное – это называется благотворительность.» Чем он замечателен? Да тем, что дает возможность разобраться в вопросе подробнее. Уже слишком прямолинейной и однозначной получалась дихотомия.
Попробуем разобраться.
Цитаты из Вики:
Цитата
Благотворительность — оказание безвозмездной (или на льготных условиях) помощи тем, кто в этом нуждается. Может быть как в коллективных формах (фонды, организации), так и в виде индивидуального меценатства. Следует отметить, что основной чертой благотворительности и меценатства является свободный и непринужденный выбор формы, времени и места, а также содержания помощи.
Похоже? Нет, не об этом я писал. Мы говорим вовсе не о оказании помощи кому бы-то ни было.
Цитата
Предпринимательство, бизнес — самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Эффективность предпринимательской деятельности может оцениваться не только размерами полученной прибыли, но и изменением стоимости бизнеса (рыночной стоимости предприятия, гудвилла). Предпринимательство, бизнес — важнейший атрибут рыночной экономики, пронизывающий все её институты.
В силу разных причин большинство новых предприятий терпит крах (банкротство).
Похоже? Тоже не очень. Позабавила эпитафия в последнем предложении. И ведь истинная правда.
В своё время беседовал с товарищем на разные «бизнесовые» темы. Надолго запомнилось его рассуждение о Forex: «Forex это квинтэссенция современного бизнеса в его абсолютной оторванности от людей и предметов. Смысл Forex? – 20% приобретают состояния только за счёт того, что 80% их теряют. И теми, кто теряет и теми, кто приобретает, руководит единый мотив – безмерная алчность».
Мы живем в интересное время и в интересном мире. В мире, в котором взаимозависимость, взаимопроникновение становится основной чертой. Скорость возросла неимоверно. В 94ом с восторгом говорили о том, что e-mail из штатов по FIDO дошёл за сутки! Сегодня письмо с подтверждением заказа с Amazon приходит через секунды. И я даже не говорю, что сам факт заказа стал почти нормой.
В «медленном» мире, где последствия наших действий были отсрочены на неопределенный срок, могло складываться ощущение безнаказанности. Сегодня можно «послать клиента» и на утро проснуться печальной звездой интернет-новостей и блогов. Хорошо ли это? – каждый решает сам для себя. Но достаточно взглянуть на то, как ведут себя предприниматели на ebay. Репутация их основной капитал. Нет хороших отзывов – нет продаж. Это прообраз мира нового, в который мы входим и эти ребята на острие иглы. Может они не столь любят людей, они просто заботятся о своём деле.
Я хочу оставить слово «бизнес» за тем определением, какое даёт ему Вики. Пусть будет, да и все привыкли.
Может для процессов, которые приводят к созданию ещё только предстоит подобрать определение которое, будучи длинною в слово, ёмко выразит суть. Пока мне нравится определение из двух слов: «Своё Дело».
Своё Дело, это не про деньги. Это про людей. Людей, которые интуитивно чувствуют взаимосвязанность нашего мира. И им интересно создавать вокруг себя новый мир. Мир, в котором они могут жить осмысленной жизнью. Среди людей, кому они доверяют, тех, кого приятно встречать каждое утро, приходя в офис и тех, кто радуется их успехам.
Свой мир – Своё дело.
___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш,
... и не только про бизнес:
Навеяно чтением интернета.
Уже стал забывать такой феномен, так как давно выбираю с какими компаниями проводить тренинги, с какими нет и встречаюсь с теми, кто интересен мне. Да, даже с самыми благими побуждениями поставленный фильтр, приводит к ограничению восприятия.
А феномен вот какой:
Было так, расскажешь на корпоративном тренинге какую-нибудь модель, ну, например, и тут же получаешь реакцию зала:
- Не правда, так не должно быть, это не может быть правдой!!!
- Почему?
- Вы всё упрощаете, а человек очень сложное существо.
- Что предлагаете вы?
- Ничего, он эти схемы не могут быть правдой, они унижают человека, человека невозможно понять, нельзя так всё упрощать…
Самое забавное, что больше всего настаивают на том, что «человек – это сложно» люди с наиболее примитивной организацией сознания, пребывающие в негативизме и мало чего в жизни достигшие. Видимо закономерно. Так хоть какая-то лазейка остаётся: «Я сложный, у меня богатый внутренний мир, им всем меня не понять…» И наоборот, люди, которым многое удается ,с удовольствием оперируют схемами и моделями. Как-то не очень унижаясь, при этом.
Пару слов в защиту человека:
Таки, да, человек существо сложное, непредсказуемое и абсолютно непознаваемое.
Да.
Зато крайне просты, примитивны и ограничены программы, управляющие социальным поведением человека. Вот, они то, очень хорошо описываются через модели, и очень, очень предсказуемы.
А Вы сложны? ___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш,
... и не только про бизнес:
Прочитал, причём как-то очень быстро, часа за три. Вот теперь думаю, что сказать. Потому, что снова от Гладуелла очень двойственное, а то и тройственное впечатление.
По содержанию: ну да, всё так и есть, полностью согласен, набор известных фактов. Я всё пытался найти тайный смысл, не нашёл. Но я «не целевая аудитория» в этом случае. Последние 15 лет для меня эта тема самая интересная. Много читал, думал, экспериментировал. Серия моих тренингов с 99 года по 2004 так и называлась «Интуитивное восприятие реальности».
Зато опять порадовало, что в мире есть столько людей (профессионалов) разделяющий мои взгляды на предмет. Спасибо Малкольм.
Открытие! Я понял почему мне настолько тяжело его читать, порой до отвращения. Метапрограммный профиль Гладуелла это: Люди, Процессы, и Детали (мельчайший размер разбивки) и излюбленные ПОВТОРЫ!!! – брр… ужыс – только интерес к теме в целом и рекомендации друзей сподвигли меня дочитать это. При этом признаю, что для репортера, пишущего цикл статей, профиль подходит идеально.
Подробнее по идеям книги:
Да, мы все предвзяты. Почти нет сознательной свободы волеизявления, мы действуем на основе личных бессознательных установок и не осознаваемых влияний извне.
По большей части индивид ничего не может сказать ни о том, на основании чего он делает выбор, ни о том как он действует. Сказать то он может, только это не имеет ничего общего с реальностью. Это, как раз, тот, весьма интересный момент в нлперском моделировании. Распаковка стратегии (ТОТЕ). Дискутировали на эту тему ещё в 99 году. Даже если человек обладает идеальной стратегий, то то, что он начинает нести по её поводу – нереальный и по большей части бесполезный бред.
Мы не можем заглянуть внутрь нашего чёрного ящика головы, но по реакции среды можем воссоздать процесс.
Интуиция – результат бессознательной обработки огромного числа данных. Точность результата зависит от количества данных и от навыка прислушиваться к этим результатам. Думаю именно по этому работает новый код НЛП и именно по этому он не получил распространения. Очень уж мы любим свое исключительно умное сознание.
Про эмоции – это теперь все знают. Привет прекрасно сыгранному доктору Лайтману. Только очень ленивый ещё не сделал собственного тренинга «Теория лжи». И таки да, сознание и тело части единой кибернетической системы.
Интересный блок про методику IAT. Думаю, что изрядное количество людей говорит: Методика не правильная – я не такой. О, есть и, вот молодцы – на входе предупреждение : «Я осознаю, что возможно прочту здесь противоположный моему мнению результат, с которым не соглашусь. Зная это, я решаю продолжить.» … пошёл посмотреть и завис надолго
Забота о клиенте. Да это правда, так это и работает. И продают больше те, кто нравится и в суд не подают на приятных докторов. Независимо от профессиональных навыков, просто потому, что человек понравился.
Да, спонтанность и реагирование на ситуацию. Вместо стратегического планирования. Пример с учениями Millenium Challenge ужаснул. В нашем бизнесе то же самое – придумываем концепцию, а потом нудно подгоняем под неё результаты, обвиняя кризис, персонал и тд и тп.
Да, для того, чтобы что-то хорошее происходило нужна коммуникативная стратегия: «Да, и ещё…». Правило согласия: «не отвергать никаких предложений». Затем ограничить приток информации, и… перестать рассуждать.
Про пепси и колу – хороший пример. Надо решать задачу на в вакууме, а в реальных условиях. И мнение толпы не всегда верное – оно всегда консервативное.
Заинтересовало исследование, показывающее, что в экстремальной ситуации происходит переключение внимания с людей на предметы, соответственно меняется активность зон мозга. Похоже что в экстремальные моменты, химически сдвигается метапрограммный профиль?
PS. Однозначно рекомендую к вдумчивому прочтению. ___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш,
... и не только про бизнес:
Написал недавно и задумался…
Люди то, по большей части, хорошие. Только «…квартирный вопрос их испортил». А что, собственно, от них можно требовать. Начальство их понабирало, по объявлению и так, мотивировало, как могло, и в итоге имеем то, что имеем. Каждый в меру своих возможностей и способностей.
«Не мы такие, жизнь такая» (бурные и продолжительные аплодисменты).
А жизнь у людей разнообразная и, по большей части, мало связана с работой. Так что же мы от них хотим? Если в основе бизнеса алчность и амбиции, то никакие танцы с бубном менеджеров по управлению человеческими ресурсами не способны создать «идеального общества».
Мне кажется, что причины сопротивления важны, потому, что за ними стоят люди. Это обратная связь владельцу, показывающая где он ошибся. Можно придумать гениальную бизнес-стратегию, но воплощать её будут люди(чаще всего). А для многих, в отличии от собственника, работа это не цель – это фон. Неприятный способ получить деньги на приятное.
HR-менеджеры сами наемные служащие. Всё видят и всё понимают и пытаются за деньги создать корпоративную культуру. Часто пытаются честно, «вкладывая душу». Но, даже самому изворотливому не удастся насадить Результативность, Командный дух, Ответственность, Инициативность… туда, где нет почвы для их роста. Базовые ценности, как то: жадность, стремление к власти, проявятся при первом намеке на кризис.
Желаете понять, о чем думают люди – посмотрите фильм «Клерки» Кевина Смита. Очень красиво он показывает ту жизнь, которая не противопоставлена работе, а просто Про Другое.
Для России этот фильм ещё актуальнее, чем для Америки.
___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш,
... и не только про бизнес:
Февраль 2001. Мы с коллегой проводим серию тренингов для департамента продаж крупнейшей российской авиакомпании. В один из дней зам. главы департамента говорит с заговорщицкой улыбкой:
- Ты когда-нибудь видел два миллиона долларов? (сумму точно не помню, то ли два, то ли пять, но порядок цифр этот)
- Нет, не видел. Отвечаю я, совершенно не понимая к чему он клонит.
- А хочешь посмотреть?
- Давай.
Идем в соседнюю комнату, глазами пытаюсь найти бронированную дверь, сейф. Ничего похожего. Серый ковролин, обычная серая офисная мебель. Подходим к такому-же серому шкафу. Торжественно распахиваются дверцы. Я смотрю и ничего не понимаю.
- Вот.
- Что вот?
- Миллионы.
- А что это?
В шкафу две стопки папок с бумагой. Листы формата А4. Каждая стопка высотой от пола до моего пояса. Продолжаю не понимать.
- Так что это?
- Это результат работы известнейшей консалтинговой фирмы по полной реструктуризации нашей компании. За него и были отданы те самые миллионы.
- Ого! – Беру верхнюю папку, листаю. Штатное расписание, Схемы, что-то похожее на бизнес-процедуру. Красиво.
- А знаешь, что самое интересное? – с ещё более интригующим выражением на лице спрашивает зам. главы.
- Что?
- Угадай какой процент от этого воплотили в жизнь, прежде чем эти папки осели здесь?
- Понятия не имею.
- Процента два,не более!
И зам. главы явно наслаждается выражением моего лица. А я пытаюсь осмыслить как такое возможно.
Это было девять лет назад. С тех пор я видел похожие истории много раз. Но эта была самая масштабная.
Как такое возможно? Конечно же, каждый случай в каждой компании, где пылятся в забвении папки с прекрасно написанными бизнес-процедурами, совершенно уникальный Это если пытаться разбираться в деталях.
Если посмотреть, как работает система в целом, то становится проще. По прежнему вариантов много, но число их становится конечным и доступным анализу. Наверняка, пытаясь описать их сегодня, я что-то упущу, но почему бы не начать.
Опять история из жизни:
- Сергей, Вы на тренинге рассказывали о бизнес-процедурах. Мне показалось, что это хорошая идея, не поможете, я вот тут начал ваять одну, очень нам нужную…
Через полчаса нашей беседы:
- Не, спасибо, это слишком сложно, а мне работать надо.
Изменения вызывают сопротивление. Возможные Причины:
1. Страх оказаться некомпетентным. Возникает, если предлагаемое изменение резко отличается от предыдущего опыта. Даже если есть внутренняя мотивация к изменению.
2. Свои дела. Как правило, бизнес-процедуры создаются для того, что-бы сделать процессы ясными и управляемыми. В компании могут оказаться люди, кому это помешает жить и делать то, что они привыкли делать. Совершенно не обязательно, что это именно воровство. Размытая ответственность и нечеткий функционал позволяют находить много времени для личных дел.
3. «Великий работник». Относится как к руководителям, та и к рядовым сотрудникам. Служит для создания иллюзии о себе как великом незаменимом сотруднике. В одной компании сотрудники жаловались на фантастическую занятость и переработку. Я попросил описать их рабочий день по минутам, причем мотив был «самый благородный» – чтобы жить стало легче и чтобы начальство наконец оценило их труд. Вы уже догадались, что было дальше? Нашлась сотня причин, почему день не может быть описан.
4. «Мы выше этого». Компания, владеющая сетью салонов по продажам иномарок: – «Мы прописали всем компетенции, назначили KPI, но люди почему-то не восприняли» – «А директорату компетенции прописали?» – «Нет, вы что, зачем это, они и так ради компании работают». Так не бывает. Как только мы говорим, что есть исключение из правил, мы хороним правило.
И если, несмотря на все ваши попытки внедрить ясный функционал и четкие бизнес-процедуры, всё остается по старому:
«Ищи кому выгодно!»
___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш,
... и не только про бизнес:
Так забавно устроена наша жизнь, что варимся в одном котле и ходим одними тропинками. Последнее время меня это радует Не так давно написал пост в котором в форме письма потенциальному клиенту попробовал сформулировать своё отношение к работе, к рынку и заказчикам. Его явно было недостаточно и мысль продолжала работать. Подбирались аргументы, выстраивались фразы... и вот позавчера читаю своего коллеги и что же я вижу. А вижу я, на мой взгляд, идеально сформулированные тезисы. Желание писать что-то своё моментально пропало и, с его любезного согласия, полностью привожу текст его поста.
Моя предметная область отличается, но подставьте вместо слова "презентация" - "тренинг" и вы получите заказ от которого я с удовольствием откажусь. Рекомендую почитать еще ленту комментариев в его . Интересно получилось.
Слово Алексею:
Что делать, чтобы я отказался работать. У меня сейчас поток новых проектов и как побочный эффект возникают ситуации, которые я называю «ложный вызов». Это когда мне звонят, говорят что хотят презентацию, приглашают на встречу. Я приезжаю, разговариваю и отказываюсь. Не они отказываются, а я, понимаете?
«Ну, вы же не делаете ничего особенного, мы бы сами это сделали, если бы у нас было время, но у нас его нет, поэтому мы и хотим нанять вас. Вы сделайте так, как мы бы сделали. Нет, как именно, мы вам не скажем — за что мы тогда платим вам деньги?» — вот примерно такое я услышал недавно на встрече с потенциальным клиентом. Отказать.
За пару таких встреч у меня набралось достаточно материала на пост о том, что в точности нужно делать, чтобы я отказался. Мои рекомендации такие:
1. Будьте букой или устраивайте мне стресс-интервью. «Докажите, что вы сможете». Была недавно ситуация: я прихожу, а там главный человек... скажем так, недружелюбно себя ведет. Я им потом говорю: «Вы знаете, мне кажется мы с вами не сработаемся». А они в ответ: «Давайте мы вам просто заплатим больше».
Мне важен личный контакт с человеком, если его нет — скорее всего ничего не получится. Мой стиль работы — со-творчество. Если вам хочется отойти в сторонку, говоря про себя «ну давай, покажи нам» — это не ко мне. За таким желанием обычно стоит желание доказать, что лучше вас с этой работой никто не справится. Я не хочу никого разочаровывать.
2. Предполагайте, что я должен исследовать предметную область самостоятельно (и досконально). Когда выяснится, что я не разделяю этой точки зрения, громко возмущайтесь: «а за что мы тогда платим вам деньги?»
Я разбираюсь в структуре, вы — в содержании. Я могу разобраться и в содержании, но это будет долго и дорого. А презентация вам нужна «вчера». Поэтому без вашей поддержки я ничего не успею. За один-два-три дня, что продолжается мой проект — это нереально.
Я даю свежий взгляд и форму подачи. Структуру и упаковку. Знание, как приготовить блюдо и посуду для приготовления. А вот наполнение, ингредиеты — ваши. Чтобы результат состоялся, нужно и первое, и второе и третье.
3. Настаивайте, чтобы я сделал одну презентацию для 10 разных случаев: для пересылки по почте, для переговоров, для конференции, для интернета, для оркестра народных инструментов...
Я не буду шить семь шапок из одной овцы. Получится плохо, а мне своего времени жалко. Давайте лучше сделаем одну для чего-то конкретного, а потом на ее основе еще одну, чуть другую. А потом еще одну. Одна конкретная презентация в 100% случаев лучше, чем 10 абстрактных.
4. Требуйте сделать «консервативно» — имея в виду «скучно». Дословная цитата: «Да, мы согласны, получится ни рыба, ни мясо — но может быть нам как раз это и нужно». Проблема в том, что мне это не нужно. Да и вам тоже не нужно на самом деле.
Возьмите свою текущую презентацию и посмотрите на нее внимательно. Консервативно у вас и так есть. Мне важно, чтобы я мог гордиться результатом. Пусть не всегда в итоге могу, но если это очевидно с самого начала — нет смысла даже начинать.
5. На вопрос, с кем нужно согласовывать результат, предъявите список из 15 человек.
Согласования — это смерть. Поверьте, ничего хорошего из бесконечных «консультаций с коллегами» не выйдет. Результат не будет никого раздражать, но и нравиться тоже никому не будет. Причина, по которой я обожаю работать с людьми, которые платят деньги из своего кармана — они являются финальной точкой в принятии решения. Это счастье.
Такой, слегка анти-маркетинговый пост получился, да? Ничего, про-маркетинговые идеи у меня тоже есть... реализовывать, правда, их некогда. Пойду лучше концепцию сценария допишу. Сдавать завтра.
___________________________________________
___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш,
... и не только про бизнес:
Попробуем рассмотреть, что происходит с увеличением численности персонала компании.
Фаза 1. Численность невелика, около 20 человек, один офис, все друг друга знают. Хорошо известны в коллективе семейные дела. Владелец и малочисленное руководство доступны для непосредственного общения. Все сотрудники хорошо осведомлены о том, что происходит в компании, о победах и неудачах, о планах на будущее. Практически отсутствуют формальные совещания. Как правило, атмосфера легкая и дружественная. Люди с удовольствием радуются успехам коллег.
Фаза 2. Численность растет, но пока сохраняется единство. Нет разговоров о ценностях компании. Они проявляются на уровне ежедневного поведения. Функцию подбора персонала естественным образом осуществляет сам коллектив. Новичок либо приживается, либо нет. Уровни управления, числом не более трех, выражены неявно. По прежнему, большая часть решений принимается «на лету». Эта фаза может существовать достаточно долго и быть эффективной до тех пор, пока численность не превышает некоторого порога. Вот здесь возможны варианты. Все зависит от личности, стоящей во главе. Если она соответствует базовым принципам хорошего владельца, то у компании есть шанс дорасти в своей численности до 130-150 человек, прежде чем начнется Фаза 3. Если не соответствует, то Фаза 3 может начаться сразу после создания компании и при небольшой численности.
Фаза 3. Характеризуется делением персонала на кланы. Принцип объединения группировок может быть любой. Он может меняться чуть ли не каждый день, а может быть стабилен: старый-новый сотрудник, бухгалтерия-продажи, женатые-неженатые, филиалы-центр и излюбленное развлечение «все против отдела маркетинга». Это значит, что процесс пошел и с этого момента у вас совершенно не та компания, которую вы строили и о какой мечтали. Вернуться к пасторальной фазе 2, о которой все вспоминают с ностальгическим вздохом можно, но… нельзя. Почти нельзя. Просто уже никто не понимает, как это так удавалось раньше жить. Да и сокращать объемы не хочется. Деньги то идут. Вот и несется тройка-Русь, закусив удила. Появляется иерархия, владелец и руководство становятся недоступными. Возникает прослойка менеджмента, призванная заставить это работать. Каждые полгода меняются схемы управления, бонусные системы, KPI, BSC и т.д. и т.п. и оно как-то едет, причём независимо от схемы управления и системы документооборота. Руководители подразделений из проводников ценностей и идей руководства становятся лидерами профсоюза и находят бесконечные причины почему «это не могло быть сделано лучше». А тем временем расслоение на подразделения и уровни управления увеличивается и открываются ниши, в которых поселяется «новая бюрократия». Дальше все зависит от рынка, на котором компания действует. Если он насыщен товаром, то компания умирает, порождая изнутри себя две или три аналогичных. Если на рынке дефицит, то компания может существовать в таком состоянии бесконечно долго. В какой-то момент у владельца и высшего руководства возникает желание зафиксировать ценности компании. Ценности «прописываются», заодно «создается» миссия компании, но эти чудесные вещи остаются формальностью. Потому, что уже полностью сменилась корпоративная культура, и не в лучшую сторону. Можно долго описывать ужас происходящего, но есть авторы, которые это уже сделали.
Любимый русский вопрос: Что делать?
А делать есть что. Делать можно и нужно. Нужно создавать формализованную структуру соответствующую следующим критериям:
* Четко прописанный функционал всех должностей, начиная с самых верхних. В нём должны быть обозначены и разграничены подчиненность, зоны ответственности, подотчетность, точки принятия решений. Этот функционал должен безоговорочно исполняться.
* Ясные и работающие системы документооборота, учета финансов
Банально, да?
В реальной жизни критерии эти удастся воплотить в лучшем случаем процентов на сорок. Даже это может стать большим достижением.
Почему?
Да потому, что в этот момент компания должна впасть в парадоксальное состояние, впервые упомянутое великим русским классиком: "унтерофицерша, которая сама себя высекла". Вполне обустроившиеся, прижившиеся, наемные служащие должны внезапно принести в свою же жизнь весьма тревожащие изменения. Вот уж то, что им совершенно не нужно. И начинается затяжная борьба, где всё зависит от решимости и настойчивости владельцев...
___________________________________________
___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш,
... и не только про бизнес:
Пишу «хорошая» потому, что превосходные степени подобно «идеальная», «совершенная» и т.д. создают нездоровую экзальтацию, которая в моем представлении никак с бизнесом не сочетается.
Скорее всего, моё видение хорошего бизнеса, хорошей компании несколько утопично, но почему бы нет.
Сначала про критерии. Что такое «хорошая компания»?
Я выделил как основные следующие:
Высокое и стабильное качество
Устойчивость компании к изменениям среды
Быстрая и гибкая реакция на изменения среды
Позитивная атмосфера в коллективе
Всё остальное, как то: долгое время жизни, стабильность персонала, поступление прибыли, хорошая известность – будут приятными следствиями.
Начинается всё с личности, создающей компанию. В первую очередь это, конечно же, собственник. Теоретически можно попробовать представить ситуацию, когда существует владелец и наёмный директор, создающий бизнес для него. Но такая ситуация, если верить иностранным книгам, более характерна для западного бизнеса, чем для российского.
Итак, «хороший владелец»: «Это мужчина европейской внешности, лет 30-35, обр. высш. …» нет, конечно не так. Есть базовые принципы – все остальное менее важно. Хотя, у женщины больше шансов стать «хорошем владельцем» в силу того, что «в общем» женщины менее амбициозны, но… исключений множество.
Базовые принципы «хорошего владельца»:
Самое главное – это мотивация, которая заставляет человека организовать свой бизнес. Как не парадоксально, но никаких «цель бизнеса – прибыль», «мы сделаем то, что до нас никто не делал» – это тупик. А вот желание сделать что-то хорошее для себя, своей семьи, своего города, страны может быть неплохим мотивом для начала. Может быть на самом бытовом уровне: «…ну нет у нас в районе хорошего ресторана (магазина, спортзала, химчистки….)».
Очень важно наличие в структуре личности неких ограничивающих факторов, вытекающих из уверенности в себе. Что это значит? Это значит, что человек осознает свои потребности и возможности и они находятся в балансе друг с другом. Ему чуждо «перепотребление»: «одновременно сидеть можно только на одном стуле».
Он должен хоть немного любить себя и заботиться о своем здоровье и психологическом климате в его окружении.
Небизнесовая личность, не правда ли? В этом и парадокс. Зачем человеку с такой структурой личности бизнес? Возвращаемся к мотиву «сделать что-то хорошее» и «похоже, что кроме меня – некому».
Какую же организацию он должен создать?
Бизнес должен быть созидательный: производство, услуги
100% прибыли распределяется внутри компании
Абсолютная прозрачность финансов
Четкость и понятность для всех участников производственных процессов
Структура компании: командно-выборно-отчетная. Все решения принимаются при полном одобрении всего коллектива и являются результатом совместной деятельности.
Руководители выбираются. Они могут назначаться, но при полном одобрении коллектива. На отчетный период руководство имеет полную власть. Вся деятельность руководства должна быть понятна коллективу и получить одобрение. Минимум уровней управления (три или менее).
Компания должна иметь четкие принципы взаимодействия и они должны неукоснительно соблюдаться.
Внутри компания ориентирована на взаимоотношения и на повышение уровня знаний сотрудников. Очень внимательна и бескомпромиссна в подборе кадров.
Численность до 150 человек.
Самый сложный период – это когда всё начнет получаться Сложный по тому, что захочется расти, а это категорически противопоказано. Ну, не совсем уж категорически… лазейка похоже есть, но уж очень узкая. Идеальный вариант – полное клонирование, но не ранее того, как будет 120% уверенности в том, что в компании-клоне будут работать все принципы хорошей компании. Желательно минимум коммуникаций между клонами и никаких общих структур вроде «единой бухгалтерии», «управляющей компании» и т.д.
Вот такая получается компания.
___________________________________________
___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш, .
Молодой человек лет тридцати пяти, он же тренер, в кабинете у столь же молодой дамы, она же HR. Оба «прилично» выглядят. После первого обнюхивания (ненароком показать мобилу, в ответ блеснуть ключами от машины с различимым лого и т.д.) развивается диалог:
HR: Добрый день, мы выбрали вас из многих московских тренеров…
тренер: (стремительно) Благодарю ВАС.
HR: … ну да, нам понравились ваши программы. Расскажите и себе.
тренер: Знаете, за последние десять лет столько всего сделано. Может, для того, чтобы я рассказал более сфокусировано, сначала ВЫ расскажете о ваших задачах.
HR: … ну, нам надо обучить продавцов.
тренер: О, я прекрасно знаю эту тему. Я фактически только ей и занимаюсь в последние годы.
HR: Правда? А вот здесь у вас написано, что вы ведете в основном управленческие тренинги.
тренер: Э,ну, это от того, что резюме, видимо готовили девочки для э… ПЕПСИ (уф). и они могли ошибиться. На самом деле продажи это то, что я на самом деле очень хорошо знаю и проводил много много раз для весьма уважаемых компаний. На самом деле…
HR: Ладно. А вы уверены, что справитесь с нашей группой?
тренер: Да, конечно, я уверен.
HR: Она очень непростая.
тренер: О, видели бы Вы с какими группами мне приходилось иметь дело. Вы не поверите…
HR: Ха…ра… шо. То есть, мы можем быть уверены. что тренинг пройдет хорошо?
тренер: Да, конечно, я делал это много раз и всегда было хорошо.
HR: Ну, хорошо. Мы надеемся на вас. Тренинг в эти выходные.
тренер: Что в ЭТИ?
HR: А что, какая-то проблема?
тренер: Ну, у меня там намечался проект, но ради ВАС я все передвину.
HR: Уж передвиньте, будьте добры.Мы уже и людей оповестили.
тренер: Хорошо, я так и сделаю, спасибо, до выходных.
Занавес, фанфары, ПРОДАНО.
Такие сценки разыгрываются регулярно. Прелесть в том, что эти двое нашли друг друга. Точнее не они сами, а желание денег и с одной стороны и панический страх потерять место (он же обратная сторона желания денег) с другой стороны. У кого что? Бывает по разному, но чаще всего денег желает тренер.
Что такое идеальный тренинг с позиции бизнес-тренера? Нет, мы не берем истероидного товарища которому просто нравится блистать на публике. Такой и за бесплатно может «тренинг прочитать». А нормального, (чуть не написал «советского») бизнес-тренера: Идеальный тренинг это тот, за который уже заплатили, а никто не пришёл и денег вроде назад никто не просит («а я и не отдам, вон в договоре написано…»). Это не хорошо и не плохо – это часть эпохи которую мы все хором создали.
С тренерами все более-менее понятно. Интереснее другая сторона. HR. Откуда оно берётся? в 1958 году выразился весьма недвусмысленно по этому вопросу. Тот самый принцип, который сокращает число боевых матросов, а увеличивает число конторских служащих в английском флоте действует и в российском бизнесе. А вот эта «вещь посильнее фауста гёте будет». Появляется незаметно, укореняется и начинает расти и процветать.
Даже если владелец компании изначально создавал её с кристальными помыслами о деятельности на благо человечества (или хотя бы своих близких), то рано или поздно, с ростом компании, с увеличением численности персонала появляются сотрудники, играющие в свои игры. Демоны-искусители и провокаторы призывающие к росту, захвату рынков, расширению и тому подобно. Мало кто устоял против этого. А это, собственно, начало конца.
Долго пытался понять: где тот предел за которым компания теряет управляемость и начинает жить по стихийным законам? Есть догадка, что целостной компания может остаться при численности менее 130-170 человек, да и то если эту целостность внимательно и бескомпромиссно поддерживать.
___________________________________________
С человеком должно происходить что-то хорошее. Пишите, звоните...
Искренне ваш, .
___________________________________________
В этом году магическая, седьмая, годовщина моего сотрудничества, с компанией АМТ и десятый год моего бизнес-тренерства. Много чего интересного было за эти годы. Были провалы, были удачные тренинги. Всяко было. Самое главное, что накопился и структурировался в долгих беседах с Русланом Олеговичем архибесценный опыт, который теперь куда-то надо девать Думаю, будет хорошим делом вывалить его на твою бизнес-голову, любезный мой читатель. Но постепенно, дабы усваивался. Чем я могу быть для вас полезен? Сложно сказать... Недавно писал ответ "потенциальному клиенту" и в процессе написания письмо превратилось в некий манифест, того, чем я занимаюсь:
Цитата
Добрый день, Иннакентий Стапанович!
Весь вечер думал над Вашей задачей:
Вопросов много, конечно проще при личной встрече, но попробую какую-то часть описать здесь.
Если вашим людям предложить выбор - придти на тренинг или взять выходной, что они выберут?
Согласны ли будущие участники тренинга с утверждением: "Есть вопрос в планировании работы, делегировании полномочий, постановки задач и контроля сотрудников "?
Про личность тренера - это основной вопрос. И, по моему, не столь важна личность как таковая, сколь соответствие её корпоративной культуре компании. Это самый тонкий момент и понять его можно, в полном объеме, только на тренинге. Можно попробовать получить представление из предварительных бесед с заказчиком и участниками, но это не точно и, как я понял не наш случай (участники далеко).
Про заинтересовать и вовлечь: примерно двадцать процентов тренингов, которые я проводил, превращались в тоскливую рутину, где и тренер и участники ждали одного - когда всё это кончится. Ещё процентов тридцать - в битву, где группа пыталась доказать мне, что я "не знаю жизни". Были просто хорошие, спокойные тренинги, где участники получали навык и уходили довольные и были (процентов двадцать-тридцать), где все зажигались, вовлекались и еще долги оставались такими. Заранее предсказать, что получится - можно весьма приблизительно. Чаще всего я сотрудничаю с компаниями на долговременной основе и первый тренинг служит для того, чтобы группа привыкла к тренеру, установился контакт.
По тренингу: Программа в пункте 1 (если в формате тренинга) по длительности не на восемь часов, а примерно, на 16 полных тренинговых дней. Просто "прочитать про..." мне не интересно - результата нет.
Выполнить Ваши пожелания, с учетом того, что это руководители, да ещё и разного возраста и очень разного опыта, за один день, можно следующим образом:
Заявить мероприятие не как "обучающий тренинг", а как "круглый стол по выработке единых стандартов управления в компании".
Моё видение, почему так:
Если они руководители, то скорее всего имеют личную модель управления (какой бы странной она не казалась). И считают её хорошей и правильной. Любая другая вызовет сопротивление.
* Модель круглого стола (мозгового штурма) позволяет участникам осознать и вербализовать свои потребности в обучении.
* Позволяет: выявить "единые базовые моменты, которые позволят унифицировать их представление о их работе."
* Выработанная модель становится естественно своей и органично вписывается в личный опыт участников.
* Весь день проходит в непосредственном и разнообразном общении.
* Организовать, подобрать правильные кейсы и упражнения, обобщить, подсказать и помочь выбрать правильную (в стратегии компании) управленческую модель и есть моя тренерская задача. Она требует большей подготовительной работы, нежели тренинг "прочитайте им про..." и есть вероятность, что обострятся все скрытые (и не скрытые) конфликты, но вероятность достижения заявленных целей выше, чем в случае лекции/семинара.
Если Вы дочитали до этого момента, и у Вас всё еще сохранился интерес к сотрудничеству, то вопрос бюджета предлагаю решить при личном общении.
Конец цитаты
Да, я как тренер совершенно не хочу работать с 80% существующих на сей день компаний. Корпоративные культуры не совпадают. Зато готов оказать непосредственную помощь (личную консультацию) не только сотрудникам "хороших" компаний, но и тем, кто работает в этих 80%. Потому, что даже если у компании нет шанса, у человека он остается всегда.
Уточняющий вопрос: Сколько людей в мире способно выучить чужой язык за два дня? По моему, очень мало, если вообще они есть. Хотя, все предпосылки для изучения языка у нас есть: рот, язык, умение издавать звуки, знание хотя бы одного языка. Прослушав выступление докладчика на суахили, мы не овладеем этим языком, хотя его звучание станет нам знакомым и несколько звукокомплексов осядет в памяти. Мы научимся распознаванию: «О, это суахили», но никак не знанию языка. Что бы научиться у нас всё есть, осталось добавить время и упражнения, ежедневные и повторяющиеся, и месяца через три есть шанс заговорить. То же самое происходит и с soft skills (коммуникативные, презентационные, управленческие навыки). Для нашего мозга это принципиально новые языки общения. Даже по законодательству испытательный срок определяется в три месяца, а для руководителей в шесть месяцев. Эти цифры взяты из работ советских исследователей и обозначают, полученное опытным путем время, за которое человек способен адаптироваться на новом рабочем месте и усвоить навыки, необходимые для трудовой деятельности. В чём проблема с обучением? Заказчик (чаще бессознательно) хочет видеть длинный список навыков и знаний, которые получат его сотрудники, за те деньги, что он платит. Обучающие компании, ведомые желанием продать, стремятся запихнуть в двухдневную программу всё, что хоть чуть-чуть приближено к пожеланию заказчика. В итоге имеем на рынке набор программ-монстров, на которые не возможно глядеть без смеха и удивления. Настолько они раздуты и нерабочеспособны. В итоге ведущий «начитывает» такую программу, а у слушателя складывается впечатление, что он это «знает». Но он не знает, он может узнавать звукокомплексы и часто это использует, что бы сказать: «Нам про это уже рассказывали, расскажите что-нибудь новое». Но навыка нет никакого, а звукокомплексы за неделю забываются. Хорошо ещё, если останется приятное воспоминание о ведущем 